Was wissen wir noch vom Weltgeschehen ?

MedienDisput Berlin
Über die Krise des Auslandsjournalismus und die Rolle der Geheimdienste bei der internationalen Aufklärung


Montag, 19. Mai 2008
um 19 Uhr
in der Landesvertretung Rheinland-Pfalz
In den Ministergärten 6
10117 Berlin
mit
Ashwin Raman
freier TV-Journalist (SWR/ARD), Krisen-Reporter mit eigener Kamera
Dirk Schulze
Co-Autor „Endstation Kabul“ (Econ Verlag), ehem. Hauptmann und Presse-Offizier
Lutz Mükke
Kommunikationswissenschaftler und Afrika-Experte
Matthias Gebauer
DER SPIEGEL, Büro Berlin
Elmar Theveßen
Stv. Chefredakteur ZDF (angefragt)
Moderation: Dr. Thomas Leif
Chefreporter Fernsehen SWR Mainz / Vorsitzender netzwerk recherche

Anfang April machte der „Gong“ seinem Namen wirklich alle Ehre. Renommierte Auslandskorrespondenten des ZDF, darunter Alexander von Sobeck (Paris), Klaus Prömpers (Wien) und Ruprecht Eser (London) hatten der Programmzeitschrift einen echten Knüller geboten. Ihre Hauptkritik: Außenpolitik sei „nur noch selten prime-time-fähig.“ Selbst einstige Aushängeschilder wie das „auslandsjournal“ seien im ZDF nur noch im Randprogramm zu finden.
Auch andere Mitarbeiter/innen der Auslands-Ressorts klagen seit Jahren zunehmend über ein Ghetto der Nichtbeachtung für die wichtige Auslandsberichterstattung.
Die Programmverantwortlichen halten dagegen und führen den zunehmenden Quotendruck ins Feld: „Eine Auslandsberichterstattung, die nicht von vielen Zuschauern gesehen wird, verliert an öffentlich-rechtlichem Wert“, so ZDF-Chefredakteur Nikolaus Brender. Er hält die Zeit der „diplomatischen Korrespondenten“ ebenso für vorbei, wie die des „klassischen Features.“ (vgl. FR, 14.408) Im Rahmen des „MedienDisputs“ in Berlin möchten wir den aktuellen Status der Auslandsberichterstattung ausloten und mit erfahrenen Praktikern unter anderem folgende Fragen diskutieren:

Was sind die Gründe für die Veränderungen in der Auslandsberichterstattung?
Königshäuser gegen Kriegsgebiete:
Welche Themen stehen heute auf der Agenda?
Gibt es Unterschiede im Print-Bereich und den elektronischen Medien?
Warum steckt das „Ausland“ in der Aufmerksamkeitsfalle der Planer und des Publikums?
Welche Folgen hat es, wenn wichtige Sendungen und Dokumentationen an die Programmränder geschoben werden?
Wer bestimmt die Relevanz von internationalen Ereignissen?
Wie entstehen „blinde Flecken“ und wann sind Vorgänge „SNG-fähig“?
Wie beeinflussen Geheimdienste und Militär die internationale Berichterstattung?


Für diese Veranstaltung steht nur eine begrenzte Anzahl an Plätzen zur Verfügung.
Wir berücksichtigen die Anmeldungen in der Reihenfolge des Maileinganges an hzincke@bitte-kein-spam-lv.rlp.
MainzerMedienDisput
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Gepostet von md unter 03:09
Dokumentation des MainzerMedienDisputs Berlin am 26. Februar 2008

Dokumentation des MainzerMedienDisputs Berlin am 26. Februar 2008
in der Vertretung des Landes Rheinland-Pfalz in Berlin


Politikberatung in Deutschland – Chancen, Risiken, Nebenwirkungen“
Dokumentation des MainzerMedienDisputs Berlin am 26. Februar 2008
in der Vertretung des Landes Rheinland-Pfalz in Berlin
Thomas Leif im Gepräch mit
· Matthias Machnig, Staatssekretär Bundesumweltministerium
· Michael H. Spreng, Politik- und Kommunikationsberater
· Josef Janning, Leiter des Themenfelds Internationale Verständigung der Bertelsmann Stiftung
· Peter Weingart, Universität Bielefeld, Mitglied der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaften
· Nikolaus Huss, Managing Director Publics Affairs und Leiter des Berliners Büros bei Burson-Marsteller Deutschland
· Timo Grunden, Universität Duisburg-Essen

Thomas Leif: Wir wollen uns heute verständigen über Politikberatung in Deutschland: Chancen, Risiken und Nebenwirkungen. Im Rahmen der Testkultur, die wir in Deutschland haben, soll jeder der Gäste am Anfang statt einer persönlichen Vorstellung nur eine ganz einfache Frage mit drei Sätzen beantworten. Herr Spreng macht den Auftakt: Was würden Sie der SPD-Führung jetzt raten im Umgang mit der PDS beziehungsweise der Linken?
Michael Spreng: Das ist sehr schwer. Wir sind im Hause des Erfinders der so genannten Powerslide-Strategie. Das heißt, man fährt in einem Wahnsinnstempo in eine bestimmte Richtung, tritt voll in die Bremsen, dreht mehrmals auf der Stelle und fährt mit demselben Tempo in die Gegenrichtung. Da muss Beratung aus meiner Sicht versagen. Beratung kann nur stattfinden, wenn ein Politiker strategiefähig ist. Dieser Zusammenhang zwischen Beratung und Strategiefähigkeit ist entscheidend. Ein Politiker, der keine erkennbare Strategie hat oder eine solche seinem Umfeld nicht erkennbar kommuniziert, ist natürlich auch sehr schwer zu beraten.
Leif: Das heißt, den Auftrag würden Sie nicht annehmen?
Spreng: Sagen wir so: Es wäre entwicklungsfähig.
Leif: Wenn schon Sie sich nicht auf das Spiel einlassen, dann fürchte ich, dass die anderen Teilnehmer total abdriften. Also sagen Sie drei Ideen, was würden Sie ihm sagen. Was soll er tun?
Spreng: Ich glaube, das Kind ist teilweise in den Brunnen gefallen. Aber er hätte den Versuch, den Schwarzen Peter der FDP zuzuschieben, wesentlich deutlicher machen müssen – massiver, mit viel mehr Gesprächen, mit viel mehr Aufwand. Und hätte das auch stärker kommunizieren müssen, um dann vor dieser Folie des vorgeführten und demonstrierten FDP-Verweigerns an höchster Stelle und trotz aller Versuche – dann eben nicht anders könnend – doch den furchtbaren Weg gehen zu müssen, der ja eigentlich abgelehnt wird: sich tolerieren zu lassen. Aber es ist insgesamt schwer zu kommunizieren, weil es ja aus der Not geboren ist und keine langfristige Strategie dahinter steckt.
Leif: Herr Machnig, können Sie die Frage in drei knappen Sätzen beantworten? Was würden Sie der SPD-Spitze in der jetzigen Lage raten?
Matthias Machnig: Erstens würde ich raten, bei dem zu bleiben, was immer galt. In der SPD galt immer: Es werden da Entscheidungen getroffen, wo sie zu treffen sind. In diesem Fall heißt das: in Hessen. Die zweite Bemerkung: Die Realitäten anerkennen. Das heißt für mich etwas ganz Einfaches. Wir haben ein Fünfparteiensystem und wir alle müssen uns auf dieses Fünfparteiensystem einstellen. Drittens: Koalitionen nicht arithmetisch definieren, sondern inhaltlich. Die Gespräche in Hessen, um es mal ganz offen zu sagen, haben noch gar nicht begonnen. Es gab noch nicht eine inhaltliche Debatte über die Frage, was eigentlich in Hessen passieren muss. Deswegen würde ich genau nach dieser Melodie vorgehen: zunächst mal reden, und zwar mit denjenigen, die potenziell in Frage kommen; feststellen, wo die Schnittmengen sind – und dann anhand der Schnittstellen entscheiden, was man tun kann. Ich glaube, das ist das Vernünftigste. Alle anderen Debatten über Farblehren, arithmetische Mehrheiten und ähnliches führen nicht weiter. Politik ist konkret.
Leif: Herr Janning, Sie beraten als Mitglied der Geschäftsleitung der Bertelsmann Stiftung viele Politiker. Was würden Sie der SPD-Spitze raten?
Josef Janning: Das ist keine Strategiefrage, sondern ein Vabanquespiel. Da gilt das, was Spreng gesagt hat: Viel kann passieren, wenn man sich auf diesen Prozess einlässt. Zweitens ist es für die SPD nicht gut, wenn es dauerhaft links von ihr eine Partei gibt. Die darf es nicht geben – sonst verliert die SPD eine Regierungsmöglichkeit. Dritter Punkt: Der Weg führt nicht über die Linke, sondern über die FDP.
Ein Therapeut für die SPD
Leif: Nikolaus Huss, früher selbst aktiv bei den Grünen, auch in verantwortlicher Position als Geschäftsführer, dann PR-Berater, Kampagnen-Mescalero und jetzt derjenige, der uns die Auslegung in drei Punkten sagt.
Nikolaus Huss: Ich würde mich Herrn Machnig anschließen. Die Situation zeichnet sich ab, also muss man es entdramatisieren. Man kann auch öfters wechseln: Die politische Haltbarkeit von Aussagen ist heutzutage nicht mehr so hoch – da gäbe es eine ganze Reihe von Beispielen. Ich würde nur eines ergänzen: Die SPD sollte sich einen Therapeuten engagieren, weil ich glaube, dass es eher eine psychologische als eine inhaltliche Frage ist, mit der sie sich auseinandersetzen muss. Ansonsten muss man sich dem pragmatisch nähern, und zwar auch, wenn man nicht explizit links ist, sondern dieses Links-Rechts-Diskutieren als fatal und überkommen sieht. Es gibt nun eine Partei, die ist entsprechend stark und nicht wirklich verfassungsradikal. Also muss man sich darauf einlassen. Ob sie sich dann wieder wegdefiniert, weil sie sich als politikunfähig erweist oder nicht, das liegt nicht in der Hand der vier anderen Parteien.
Leif: Mit dem Therapeuten spielen Sie wahrscheinlich auf Lafontaine an, der quasi als Untoter im sozialdemokratischen Wohnzimmer liegt und noch nicht begraben ist. Aber das wird nicht leicht. Professor Weingart, was wäre Ihre Empfehlung aus der Beschäftigung mit der Politikberatung?
Peter Weingart: In einem stimme ich Herrn Machnig zu. Man muss in der Tat miteinander reden, sich der neuen Situation stellen. Man muss auf die Inhalte eingehen. Dazu gehört aber auch, einmal nicht auf die Imageberater zu hören, sondern das zu tun, was man für richtig hält.
Leif: Timo Grunden, erfahrener junger Promovend aus Duisburg, der auch Politikberatung betreibt – was würden Sie Beck raten?
Timo Grunden: Ich würde der SPD raten, das jetzt durchzuziehen. Das Schlimmste ist das Gekrampfe, vor und zurück. Frau Ypsilanti soll sich wählen lassen. Dann zieht man halt Gewinnerthemen durch, sucht sich da die Mehrheiten im Landtag. Und wenn dann alles perfekt läuft, dann geht man mit dem Amtsbonus in vorgezogene Landtagswahl, kippt die Linke raus und bildet eine rot-grüne Regierung. Das wäre perfekt.
Leif: Kurt Beck liegt absolut grippal unten in Steinfeld. Ich glaube, das ermuntert ihn eher als eine heiße Hühnersuppe. – Professor Weingart, Sie haben mit einem Team für die Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften ein großes Projekt durchgezogen: Sie analysierten die institutionelle Politikberatung in Deutschland und präsentierten auch positive Leitlinien. Wenn Sie es ganz zugespitzt sagen: Was sind die Defizite der Politikberatung in Deutschland?
Weingart: Die Defizite, die wir feststellen können, sind im Grunde genommen nicht deutschlandspezifisch. Im Gegenteil: Man wird wahrscheinlich sagen müssen, dass in Deutschland eine relativ gute Beratungskultur herrscht – nicht zuletzt deswegen, weil wir über ein breites Spektrum von unterschiedlichen Beratungstypen und Beratungsgremien verfügen. Etwa die Beiräte in den Ministerien. Sie sind das älteste und gleichzeitig das klassische Modell der Politikberatung. Dann gibt es mittendrin die Sachverständigenräte, von denen die meisten ja den Weisen-Rat kennen. Am anderen Ende des Spektrums gibt es Ad-hoc-Kommissionen, die wohl am ehesten ins Visier kommen, wenn man an Defizite denkt: Hartz und Rürup etwa.
Leif: Es ist also aus Ihrer Sicht alles in Butter?
Weingart: Nein, nein, das habe ich damit nicht gesagt. Es ist nicht alles in Butter, aber man muss unterscheiden zwischen den Gremien, die gewissermaßen abseits von öffentlicher Aufmerksamkeit tagtäglich Beratung leisten. Die klappt auch. Dann gibt es aber immer wieder Fälle, in denen es schief geht. Der spektakulärste Fall ereignete sich im englischen Königreich im Zusammenhang mit BSE. Daraus kann man eine Menge lernen: Da haben nämlich die Regierung und die Wissenschaftler aus unterschiedlichen Motiven die Informationen der Beratung zurückgehalten – mit dem Ergebnis, dass die Medien es aufgedeckt haben. Das hat dann zu einem enormen Vertrauensverlust geführt. Daran kann man sehr schön sehen, was passieren kann, wenn Beratung nicht vernünftig organisiert ist. Das hat uns auch dazu verleitet, Leitlinien zu formulieren.
Kommissionen für unbequeme Reformen
Leif: Über Defizite wollen Sie nicht sprechen. Vielleicht hilft das Stichwort Hartz-Reform. War es da okay, wie die Kommission besetzt war? Sie sprechen die Frage der Unabhängigkeit an: Politiker kaufen sich solche Berater ein, die ihnen passen. War das nicht bei Hartz ganz genauso? Man nahm sich bestimmte politisch vorgeprägte Persönlichkeiten, die das produziert haben, was man hören wollte.
Weingart: Hartz ist deswegen ein eklatanter und klassischer Fall, weil er in dieses Muster der Instrumentalisierung von Beratungsgremien passt. Auch da ist übrigens das Kalkül nicht aufgegangen. Es ist das Schlimmste, was passieren kann, wenn Kommissionen eingesetzt werden, nur um unbequeme Reformen zu legitimieren. Dann wird das Ganze schnell überkomplex, aber es hat auch eine andere Folge: Sowohl die Regierung als auch Wissenschaftler – es waren nur zwei Wissenschaftler in der Kommission – können dabei erheblichen Schaden nehmen. Das wiederum wirkt sich dann in Zukunft aus. Mit anderen Worten: Es belastet zukünftige Beratungsverhältnisse.
Leif: Aber das Hartz-IV-Desaster in der Beratung würden Sie nicht als Blaupause für andere Kommissionen sehen?
Weingart: Nein, überhaupt nicht. Man darf auch nicht darüber hinweg sehen, dass es sehr viele gut funktionierende Gremien gibt. Wir schauen uns – weil wir was verbessern wollen – natürlich die Problemfelder an.
Leif: Timo Grunden hat sich mit drei Ministerpräsidenten beschäftigt und deren ganz persönliche Beratung analysiert, nachdem diese drei nicht mehr im Amt waren. Was haben Sie herausgefunden? Was hat Sie am Ende am meisten überrascht?
Grunden: Zusammenfassend kann ich sagen: Politik ist eine gefahrengeneigte Tätigkeit für jeden Spitzenakteur. Die meisten Probleme kommen nicht unbedingt von außen, sondern auch von innen. Es geht also darum, erst mal den eigenen Laden zusammenzuhalten, die eigene Regierung, die verschiedenen Akteure einer Regierung. Dafür braucht man enge Mitarbeiter, die für den Spitzenakteur, für den Ministerpräsidenten auf der informellen Ebene seine Führungskompetenz durchsetzen. Das ist eine ganz wichtige Funktion. Die zweite wichtige Funktion ist, dass ein Ministerpräsident, überhaupt jeder Spitzenakteur, in ganz verschiedenen Arenen tätig ist, mit ganz verschiedenen Handlungsrationalitäten konfrontiert wird. Die Medienarena funktioniert anders als die Parteienarena. Und zum Teil widersprechen sich diese Arenen auch. Was für eine Parteienarena richtig gut ist, funktioniert nicht in der Medienarena. Im Idealfall hat ein Regierungschef einen Beraterkreis um sich, der all diese verschiedenen Arenen, mit denen er konfrontiert ist, repräsentiert, die sozusagen politische Rationalität dadurch entfalten, dass sie aus einer ganz bestimmten Expertise heraus Argumente zusammentragen und abwägen.
Leif: Haben Sie den Idealfall, diese Arbeitsteilung, bei den Herren Höppner, Biedenkopf oder Eichel gefunden?
Grunden: Es gibt bei jedem Ministerpräsidenten eine Phase, in der es geklappt hat, in der diese Rationalitäten repräsentiert waren und gut zusammengearbeitet haben – während der Chef auch nicht beratungsresistent war, sondern den Empfehlungen gefolgt ist. Und es gibt in allen Fällen Beispiele dafür, wie es nicht mehr geklappt hat – als wichtige Berater den Beraterkreis verlassen haben, als der Chef beratungsresistent wurde. In zwei Fällen hat es dann auch dazu geführt, dass sie das Ministerpräsidentenamt verloren haben. Und in einem Fall hätte er es beinahe verloren.
Leif: Beratungsresistenz ist das Klischee, das immer betont wird: Im Grunde sind die Spitzenpolitiker beratungsresistent. Können Sie dieses Klischee wissenschaftlich abdichten?
Grunden: Es kommt darauf an, um welche Fragen es geht. Wenn es um die Sache geht, kann man vielleicht sehen, dass einige Ministerpräsidenten oder Regierungschefs sagen: Mit dieser Problemlösung, die mir angeboten wird, gewinne ich keine Wahlen, verliere ich Wahlen – diese Machtdimension darf nicht übersehen werden. Der Politik wird dann oft vorgeworfen, sie sei auf der Sachdimension beratungsresistent. Aber politische Rationalität bringt eben beides zusammen, Macht- und Sachfragen. Es ist in der Tat so, dass einige Ministerpräsidenten später in ihrer Amtszeit beratungsresistent geworden sind. Da hielten sie sich vermutlich für unsterblich, was ihnen dann auch das Ende ihrer Amtszeit beschert hat. Die Länge der Amtszeit ist schon sehr entscheidend für Beratungsresistenz.
Leif: Können Sie uns eine Faustregel sagen? Wer hat wirklich Beratungseinfluss? Wer kommt nahe an die Seele eines Politikers ran? Persönliche Bodys? Sind Vertrauen und Verbindlichkeit das Entscheidende?
Grunden: Vertrauen ist ganz entscheidend, aber auf jeden Fall sind persönliche Berater keine grauen Eminenzen oder Mitglieder von ominösen Küchenkabinetten. Sie haben relativ konkrete Ämter, sehr hervorgehobene Ämter. In der Regel sind das die Chefs der Staatskanzlei und die Regierungssprecher, vielleicht Abteilungsleiter. Sie besitzen also auch institutionelle Macht. Und sie besitzen Vertretungsmacht. Das heißt, das Vertrauen des Ministerpräsidenten, des Regierungschefs ist da und sie können in der Partei, in der Fraktion, bei den Medien auftreten, als würde der Ministerpräsident selbst auftreten, das Als-ob-Prinzip: Ich vertrete hier den Chef. Ich kann für ihn sprechen und kann damit auch Leute auf Linie bringen, denen ich vielleicht in der Hierarchie unterlegen bin.
Es geht darum, Feuer auszutreten
Leif: Was sind ihre zentralen Erkenntnisse? Was läuft schief in der Ministerpräsidentenberatung?
Grunden: Das Hauptproblem ist eigentlich, dass diese „Strategieberatung“ in Regierungszentralen und Staatskanzleien eigentlich keine Strategieberatung ist, sondern es darum geht, Feuer auszutreten. Es ist vor allem Krisenmanagement. Jeden Tag gibt es eine Krise. Jeden Tag geht die Welt einer Regierung unter. Da gilt es dann eben zu organisieren: Wie kann man darauf reagieren, wie überstehe ich den nächsten Tag, die nächste Woche? Im Terminplan eines Ministerpräsidenten oder Bundeskanzlers gibt es überhaupt keine Zeit, um strategisch nachzudenken. Und seine eigenen Leute haben diese Zeit auch kaum. Es ist schwierig, sich diese Zeit zu nehmen und wirklich langfristig strategisch zu denken. Es gab immer wieder Beispiele, wo man das mal gemacht hat, wo man sich die Zeit genommen hat, wo man langfristige Projekte ausgearbeitet hat – aber das sind enorme Kraftanstrengungen, die man nicht beliebig wiederholen kann. Es gibt noch ein internes Defizit im Bereich der Machtdimension, wenn die Netzwerke der Berater verdorren. Ein guter Berater hat ein eigenes Netzwerk, das er einbringt. Er kennt sich aus in der Partei. Er hat gute Verbindungen zur Wirtschaft, zu den Wirtschaftsverbänden oder zu den Medien. Wenn diese Netzwerke nicht mehr funktionieren, dann gibt es Informationsverluste. Und man bemerkt nicht mehr, dass sich plötzlich eine Oppositionsbewegung bildet in der Partei, in der Fraktion. Vielleicht spielen bestimmte Verbände, auf die man angewiesen ist, aus bestimmten Gründen nicht mehr mit. Wenn man diese Netzwerke verliert, verliert man auch Steuerungsmöglichkeiten. Zuerst verliert man Informationen, später Steuerungsmöglichkeiten und letzen Endes stellt sich dann auch Machterosion ein.
Leif: Herr Spreng, Sie waren ganz nah an Rüttgers, ganz nach an Stoiber, ganz nah an der CDU, ganz nah am Wahlkampf dran. Deckt sich Ihre Erfahrung mit jener der Wissenschaftler?
Spreng: Meine Beobachtung ist – und das ergänzt das gerade Gesagte – dass Politiker selten eine stringente Strategie haben und sie selten durchhalten. Sie wechseln häufig nicht nur ihre Meinungen, sondern auch das, was sie für Strategie halten – je nach Tagesopportunität, nach Medieneinfluss, nach Einfluss von Parteifreunden, nach neuen demoskopischen Umfragen, die alle plötzlich eine ungeheure Bedeutung haben und dann zu Strategiewechseln führen. Wenn eine gemeinsam erarbeitete Strategie nach Tagesopportunität geändert oder über den Haufen geworfen wird, dann wird Beratung natürlich schwierig. Es gibt wenige Politiker, die das konsequent durchhalten. Beispielsweise bei Edmund Stoiber war der Prozess so, dass zunächst im engsten Kreis seiner Berater, eine Strategie besprochen und festgelegt wurde, dann mit ihm diskutiert, von ihm abgesegnet und gewissermaßen sich zu Eigen gemacht wurde. Und dann wurde diese Strategie auch konsequent verfolgt. Dass diese Strategie zu einem bestimmten Punkt des Wahlkampfs zerschellt ist, lag natürlich auch daran, dass der Situationspolitiker Schröder sich damals gewissermaßen nicht dem strategischen Raster von Stoiber gefügt hat.
Leif: Da hätten Sie aber drauf vorbereitet sein müssen. Da ist Ihr Job.
Spreng: Nein, es war nicht möglich, auf die Flut im Osten vorbereitet zu sein. Und es war auch nicht möglich, zu ahnen, dass es zu einer Neuauflage eines Krieg-oder-Frieden-Wahlkampfes kommt, der ja von der SPD schon mehrmals gemacht wurde. Den hat ja mal Johannes Rau in Nordrhein-Westfalen gemacht. Krieg oder Frieden konnte man damals wählen. Helmut Schmidt hat es mal gemacht. Wir hatten aber nicht mit der Neuauflage eines Krieg-oder-Frieden-Wahlkampfes gerechnet. Das kann jetzt strategisches Versagen sein oder mangelnde Information – aber an diesen beiden Punkten ist am Ende die konsequent durchgehaltene Strategie zerschellt.
Von Beratern zugemüllt
Leif: Wenn Sie noch mal Ihre Berufspraxis auf diesen Feldern reflektieren: Was sind die wesentlichen Defizite, bezogen auf die Politik und die Beratungsmöglichkeiten?
Spreng: Das Problem ist, dass Politiker vielfältige Berater haben. Es findet ja auch ein Wettbewerb dieser Berater untereinander statt. Jeder will am nächsten dran sein – es gibt höfische Zeremonielle. Ich kann das auch am Beispiel Stoiber sagen. Da kann ich relativ unbefangen sein, weil er nicht mehr im Amt ist: Stoiber hatte immer vor wichtigen Anlässen oder wichtigen Interviews oder Reden oder Parteitagen einen Kreis von zehn, fünfzehn Personen um sich. Da war kein Arbeiten möglich. Die haben sich alle verhalten wie klassische Beamte. Sie haben ihn zugemüllt mit Informationen, damit ihnen hinterher nicht der Vorwurf gemacht werden konnte: Warum hast du mir das nicht gesagt? Dieses Zumüllen hat natürlich zur Folge, dass der Politiker am Ende nicht mehr weiß, ob er Junge oder Mädchen ist. Mein allererster Schritt war, diese ganzen Briefings und Beratungen auf zwei Personen zu konzentrieren, so dass wir das dann künftig im Kreis von drei oder maximal vier Personen gemacht haben und wir alle anderen, die früher mit dabei waren, nur für spezielle Fachthemen für eine Viertelstunde hinzugezogen und dann wieder rausgeschickt haben. Das war eine ganz kleine Maßnahme, die aber sinnvoll war, um ein bestimmtes Arbeiten mit Beratung irgendwie zu formalisieren und ergebnisorientierter zu gestalten.
Leif: Noch eine Schwachstelle? Wo ist noch der Wurm drin in der Beratungsarbeit?
Spreng: Das ist Problem ist, was ich vorhin sagte: Wenn Politiker eine Strategie nicht durchhalten. Wir erleben ja immer wieder Beispiele, dass Politiker Strategien nicht durchhalten. Wir haben es bei Koch gesehen, der abrupte Strategiewechsel. Erst erfand er sich neu, das wurde gestartet mit einer Geschichte im Spiegel: Jetzt kommt der sanfte, der neue Koch. Dann kam die Kampagne „Koch kocht“. Und dann wurde versucht, einem Mann, der ja als harter Hund wirklich identifiziert war, ein ganz weiches, liebevolles Image zu verpassen, was aus meiner Sicht ohnehin in die Hose gegangen wäre. Und dann aber kam dieser abrupte Wechsel und gewissermaßen die Rückkehr zum alten Koch mit dem Ausländerthema.
Leif: Wie entsteht eine solche Slalomstrategie?
Spreng: Häufig natürlich aus Verzweiflung oder Panik. Offenbar herrschte da der Eindruck vor, die Felle schwimmen davon, man müsse etwas unternehmen und man könne doch zu bewährten Rezepten zurückkehren – ohne zu bemerken, dass sich inzwischen vielleicht der Zeitgeist ein bisschen gewandelt hat, das Medienumfeld und das öffentliche Umfeld. Dann kommt es zu solchen Notfallaktionen, bei denen man meist nicht gut beraten ist. Dann spielen die Medien eine große Rolle. Im Fall Koch verrate ich ja kein Geheimnis, dass es eine enge Wechselbeziehung zwischen der größten deutschen Zeitung und dem hessischen Ministerpräsidenten gab, die sich gegenseitig ergänzt und hochgeschaukelt haben. Solche Ehen über einen langen Zeitraum mit einem Medium einzugehen, halte ich ohnehin für problematisch.
Leif: Herr Machnig, Beratung ist Ihr Lebensthema. Erinnern Sie sich auch an solche Notfallsituationen? Was war Ihr größter Flopp?
Machnig: Wir sind jetzt an einer schwierigen Stelle. Wir diskutieren ganz unterschiedliche Beratungsleistungen. Herr Spreng hat über die Frage gesprochen, wie berate ich jemanden kommunikativ, strategisch in einer Wahlkampfsituation. Es wurde auch darüber gesprochen, was an inhaltlicher Beratung aufgebaut werden muss. Und es wurden Hinweise darauf gegeben, dass wir ein sehr breites Institutionengefüge – Beiräte, Enquetekommissionen, Gesprächskreise – haben. Wir müssen ein bisschen aufpassen, dass man die unterschiedlichen Ebenen…
Leif: Ich glaube, das Publikum kriegt das schon mit.
Machnig: Ja, aber für jede Ebene gilt etwas völlig Unterschiedliches. Die Erfahrungen, die man in dem einen Bereich macht, sind nicht auf andere übertragbar.
Leif: Reden Sie mal von der parteipolitischen Beratung. Wo sehen Sie die Defizite?
Machnig: Zunächst mal glauben alle und gehen mit der Prämisse an Parteipolitik und an Politikberatung heran, dass ohnehin nichts planbar sei in der Politik. Das ist die erste aller Prämissen. Zweitens merkt man dann, dass man irgendwann trotzdem auf bestimmte Ressourcen zurückgreifen muss, die mich ein bisschen aus der situativen Praxis herausführen und ein paar Leitplanken einziehen. Drittens ist man häufig nur dann überhaupt beratungsaffin und beratungsoffen, wenn es ein akutes Problem gibt. Ein Beispiel: Es gibt ein Problem nach einer Landtagswahl, die man gewonnen oder verloren hat. Was passiert? Ein Meinungsforschungsinstitut wird angerufen. Kommt mal vorbei, erklärt uns mal die Daten und leitet mal daraus ab, wie wir da rauskommen. Also, eher situativ, aber im Kern kein Glauben an strategische Ausrichtung. Viertens gibt es einen Widerspruch in der Politik. Eine Partei kann eigentlich nur als Partei strategisch agieren. Sie ist aber häufig nicht in der Lage, als Partei insgesamt strategische Leitlinien zu organisieren, während der Politiker sehr häufig Individualstrategien hat, um sich selber durchzusetzen, in einen Vorstand zu kommen, irgendwo hinein gewählt zu werden. Das sind häufig widerstreitende Interessen, die oft nicht zueinander gebracht werden können. Das halte ich für ein Hauptproblem. Deswegen habe ich immer nur eine Erfahrung gemacht: Erstens, über Strategie darf man nicht reden. Zweitens gibt es nur ganz wenige, die sie formulieren sollten. Drittens muss man dazu nicht nur klug sein, man muss auch die Ressourcen haben, um sie durchzusetzen. Man braucht in der Regel personelle Hoheit, finanzielle Hoheit und Deutungshoheit über die Themen. Sonst ist man nicht in der Lage, das, was man sich klug ausgedacht hat, auch wirklich durchzusetzen.
Zu viele Quassler
Ein Letztes: Es muss auf wenige Personen begrenzt werden. Ich will ein kleines Beispiel sagen: Al Gore, der fast mal US-Präsident war, hat während seiner Wahlkampfzeit Folgendes gemacht: Er hat sich jeden Morgen mit Meinungsforschern getroffen. Davon waren immer vier Meinungsforscher an Bord. Vier Meinungsforscher sind ähnlich wie vier Juristen. Die haben ungefähr acht Meinungen. Am Ende war der Kandidat, weil alle eine unterschiedliche Einschätzung der Lage hatten, überhaupt nicht mehr in der Lage, noch in irgendeiner Form angemessen, authentisch zu reagieren. Die Amerikaner haben einen wunderbaren Begriff dafür: Der Kandidat ist overhandled. Zu viele quasseln auf ihn ein. Das ist in der Tat eines der größten Probleme. Politiker neigen manchmal dazu, mit vielen zu reden. Von einem früheren Spitzenpolitiker gibt es folgende Legende: Es wurde immer das gemacht, worüber zuletzt gesprochen wurde – das trifft sehr oft zu.
Leif: Das hört sich nach Sisyphusarbeit an.
Machnig: Natürlich ist das Sisyphusarbeit. Strategiefragen sind Machtfragen. Machtfragen sind mit der Führungsfrage verbunden. Deswegen muss Strategieberatung auch immer mit den Führungspersönlichkeiten verbunden sein. Da stellt sich dann die Frage: Wie eng ist das Vertrauensverhältnis? Gibt es auch ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslagen? Wie weit ist man bereit, sich auch zu öffnen in einer solchen Zusammenarbeit oder muss man es informell machen? Die klügste Beratung ist die: Man redet mit jemandem, und der hat am Ende das Gefühl, dass das, was man ihm gerade empfohlen hat, seine eigenen Ideen seien. Ich habe solche Leute kennengelernt. Da hat man jemandem freitags ein Papier ins Wochenende mitgegeben. Der ist montags wiedergekommen und hat einen freudestrahlend angeguckt und einem glatt erzählt, dass er am Wochenende nachgedacht hat – und hat mir dann als seine Idee erzählt, was ich ihm am Freitag mitgegeben habe. Das ist die genialste Form der Beratung. Bei einer solchen Autosuggestion sitzt das Ergebnis umso tiefer. Häufig funktioniert das allerdings nicht, weil natürlich in der Tat auch zwischen den Beratern – es sei denn, es ist eine Kerntruppe, wo auch die Rollen verteilt sind – um Aufmerksamkeit, Einfluss, Nähe und ähnliches gebuhlt wird, was dann eher dazu führt, dass es zu strategischen Blockaden kommt, aber nicht zu einer wirklichen Beratungsleistung. Das ist sehr häufig das Problem. Deshalb gilt das Prinzip: Möglichst wenige, möglichst kontinuierlich, möglichst informell, möglichst vertraulich. Daraus entwickelt sich dann etwas. Beim Thema Hartz oder bei anderen Arbeitsgruppen kann man eines lernen: Eine Beratungsleistung ist immer dann schlecht, wenn der Auftraggeber nicht klargemacht hat, was er eigentlich will. Was war eigentlich der Auslöser der Hartz-Reformen? Der Auslöser war, dass sich im Februar 2002 herausgestellt hat, dass die Zahlen der Bundesanstalt für Arbeit viel niedriger waren als offiziell unterstellt. Daraus hätte man zwei Dinge machen können. Ich rede über eine institutionelle Reform der BA oder ich gebe den Auftrag, über neue arbeitsmarktpolitische Instrumente nachzudenken. Oder ich mache beides – das ist passiert, mit einem schwierigen Ergebnis, weil in kurzer Zeit beide Fragen, die sehr kompliziert sind, geklärt werden sollten. Weil es kommunikativ überzeugen sollte, sind zudem Wortungetüme entstanden, die nicht gerade einladend waren. Die Ich-AG ist nicht unbedingt ein einladender Begriff. Wir haben übrigens ganz viele, inzwischen drei Millionen Ich-AGs oder Selbstständige, die überhaupt keinen Mitarbeiter haben. Ich glaube, häufig kommt eine schlechte Beratungsleistung daher, dass nicht klar definiert ist, was man eigentlich will. Ich will es mal so sagen: Vergebe ein Gutachten nur dann, wenn du ungefähr weißt, was das Ergebnis ist.
Leif: Wir setzen die Runde fort mit Herrn Huss. Was ist bei Ihnen im Langzeitgedächtnis an Defiziten, an Problemlagen haften geblieben – quer durch den Dschungel Ihrer einzelnen Arbeitsfelder?
Huss: Ich finde, es lohnt sich, die vergangene Regierung anzuschauen, weil die rot-grüne Regierung folgenden Sonderfall hatte: Sehr populistische Politiker, die sehr egomanisch agiert haben und da zu einer gewissen Sprunghaftigkeit tendiert haben.
Leif: Zu welchem Befund kommen Sie da?
Huss: Dass die ganze Politikberatung, die sehr stark gewachsen ist, eine Überschätzung der Medien und der Öffentlichkeit vornimmt. Rot-Grün war ja immer sehr nah an der Öffentlichkeit gebaut. Man konnte alle Beratungen, die es im Kabinett gab, immer im Spiegel nachlesen und es gut dokumentieren. Aber das hat sich deswegen auch erschöpft. Diese Regierung war ja eigentlich gar nicht unerfolgreich, aber alle hatten das Gefühl, jetzt brauchen wir mal andere, weil wir diese Köpfe nicht dauernd im Fernsehen sehen wollen. Es ist dieser Unterschied: Einerseits Rot-Grün, die erfolgreiche Politik gemacht haben, wo aber alle dieser Vorturner überdrüssig waren. Andererseits die Nachfolgeregierung, die jetzt aus meiner Wählersicht überhaupt keine Inhalte mehr vorantreibt, aber wo alle das Gefühl haben: Gott sei Dank ist es ein bisschen ruhiger und wir müssen uns nicht dauernd mit überzogener politischer Zuspitzung beschäftigen. Das ist eine interessante Frage, weil man daraus schon etwas lernen kann – dass es nämlich ganz unterschiedliche Strategien gibt, mit Öffentlichkeit umzugehen. Eigentlich muss man ja Frau Merkel schon bescheinigen, dass sie den Ball niedrig hält. Aber letztendlich geht sie das sehr strategisch an, weil sie dadurch auch wenige Fehler macht und es dadurch überhaupt erst meistern kann, die schwierige Konstellation zusammenzuhalten. Also: Strategieberatung heißt meines Erachtens, den Ball ein bisschen flacher zu halten. Ich würde aber auch sagen: Man muss jenseits der Strategie auch flexibel in der Taktik sein.
Leif: Das heißt, Sie plädieren dafür, die Latte von der Erwartung her so niedrig zu hängen, dass jeder drüber kommt?
Huss: Nein, ich würde sagen, man braucht eine Strategie, aber die muss man für sich selber haben, auch politisch für sich selber haben. Die muss man nicht nach draußen posaunen. Man muss sich dann überlegen: Womit gehe ich taktisch nach draußen, damit ich mein langfristiges Ziel auch implementieren kann.
Leif: Herr Janning, Sie haben im Vorgespräch etwas ganz Positives gesagt: Die Politik ist aus Ihrer Erfahrung, auch aus Sicht der Bertelsmann Stiftung, viel offener für Berater geworden. Wie können Sie das begründen?
Nicht wissen, was man wollen soll
Janning: Das liegt daran, dass der Politik in vielen Punkten frühere Gewissheiten abhanden gekommen sind. Links und Rechts ist kein wirkliches Geländer mehr. Das, was in Parteiprogrammen steht, ist kein wirkliches Geländer mehr, an dem ich mittelfristig Politik kalkulieren kann. Das heißt, die Politik befindet sich in einer Situation, in der weit weniger als früher vordefiniert ist, was man eigentlich wollen soll. Und wenn man dann da sitzt und muss etwas machen, man weiß aber nicht genau, was man wollen soll, dann ist die Grundlage dafür relativ gut, sich doch mit anderen auseinanderzusetzen und mal zu überlegen, was könnte man denn machen. Ich glaube, Politik war noch nie so offen. Der Positivismus, auch der exekutiven Apparate, war denen selbst noch nie so klar, wie das im Moment der Fall ist. Man weiß heute, dass man wahrscheinlich für viele Probleme, mit denen man derzeit nicht weiterkommt, Lösungen hat – man kommt nur irgendwie nicht dran.
Leif: Also Offenheit aus Verzweiflung.
Janning: Naja, schlicht auch aus einer gewissen Ratlosigkeit.
Leif: Und in diese Marktlücke stoßen Sie als im Grunde privates Unternehmen?
Janning: Nein, wir sind ja in dem Sinne kein Unternehmen, weil wir nicht gewinnorientiert tätig sind. Aber ich glaube, alle diejenigen, die Politikberatung betreiben, von Wissenschaft bis hin zu Consultings, begegnen im Prinzip dieser Situation.
Leif: Was ist aus Ihrer Sicht der größte Erfolg, den die Bertelsmann Stiftung in jüngster Zeit in der Politikberatung hatte?
Janning: Da gibt es natürlich eine ganze Reihe von Dingen, die sehr, sehr erfolgreich waren. Mein eigenes Tätigkeitsfeld ist Internationales. Wir waren zum Beispiel im Bereich EU-Reform und EU-Erweiterung sehr erfolgreich. Das ist ein Thema, was wir wie kaum ein anderer geprägt, gemacht, vorgedacht haben – auch mit ziemlich gutem Einfluss.
Leif: Bei manchen internationalen Konferenzen waren Sie quasi auch das Backoffice von Joschka Fischer.
Janning: Unter anderem, ja, aber wir haben natürlich nicht Politik ersetzt. Im internationalen Raum ist es etwas anders als in der Innenpolitik, weil dort der Faktor Parteipolitik, auch der Faktor Tagespolitik und tagesmediale Berichterstattung, nicht ganz so durchschlägt wie in der Innenpolitik. Die Innenpolitik ist beratungsmäßig sehr, sehr viel komplizierter als die Außenpolitik.
Leif: Was ist das strategische Ziel der Bertelsmann Stiftung, weshalb sie mit unglaublichen Summen in die Politik einwirkt? Warum macht sie das?
Janning: Wir wollen generell Lösungen finden. Wir wollen dazu beitragen, auf gesellschaftliche Fragen Antworten zu finden. Unser Beitrag ist im Prinzip, das aus einer Art sachlogischen Perspektive heraus zu machen. Dafür setzen wir unsere Ressourcen ein. Wir versuchen, das so transparent wie nur irgendwie möglich zu machen. Das heißt, wir veröffentlichen alles. Man kann das alles nachlesen. Man kann das im Internet nachgucken. Man kann mit uns reden. Das heißt, wir verstehen uns selber eher als eine Art Wissensbroker denn als irgendein Elfenbeinturm, hinter dessen dicken Mauern irgendwas Esoterisches gemacht wird.
Leif: Was ist das politische Motiv?
Janning: Das politische Motiv ist schlicht, diese Gesellschaft voranzubringen, besser zu machen.
Leif: In welche Richtung?
Janning: Ich nenne Ihnen unser Leitmotiv, das unsere Projekte der nächsten Jahre strukturieren wird: Teilhabe in einer globalisierten Welt. Das heißt, wir wollen in den nächsten Jahren mit unseren Projekten Teilhabechancen, Teilhabemöglichkeiten, Teilhabegelegenheiten für Menschen in dieser Gesellschaft und in anderen Gesellschaften verbessern. Wir glauben, dass sie dazu andere oder mehr Fähigkeiten brauchen. Wir wollen überlegen, was muss man machen, damit sie diese Fähigkeiten entwickeln können. Wir glauben, dass der Zusammenhalt von Gesellschaften infrage steht. Also wollen wir darüber nachdenken: Was muss man machen, um den Zusammenhalt von Gesellschaften zu stärken. Schließlich sehen wir, dass sich durch Globalisierung die Systeme von Interessenausgleich nachhaltig wandeln werden. Das heißt, wir wollen darüber nachdenken, wie man eigentlich Interessen künftig in globalisierten oder transnationalen Räumen ausgleichen muss.
Leif: Was ist mit dem Mythos der neoliberalen Krake, die politisch überall zugreift? Wie haben Sie es geschafft, dass Sie dieses Image aufgebaut haben? Ist das eine Form des Aufmerksamkeits-Managements?
Janning: Ich muss sagen, das ist mir auch ein gewisses Rätsel. Ich glaube, dass wir das hauptsächlich dadurch geschafft haben, dass wir in vergangenen Zeiten uns in dem Moment, wo die Bertelsmann Stiftung selbst thematisiert wurde, in der Regel an diesen Debatten nicht beteiligt haben. Das war vielleicht ein Fehler. Ich glaube, dass unsere Kommunikation an dem Ende zu defensiv war. Denn wir haben schon immer sehr viel mehr Sachen gemacht, als auf das Etikett neoliberal überhaupt draufpassen würden. Da sind sehr viele Sachen dabei, die haben mit neoliberal absolut nichts zu tun.
Leif: Würden Sie sagen, diese Rankings – „Das beste Bundesland“ und so weiter – sind geistig zu kurz gegriffen?
Janning: Wir diskutieren so etwas natürlich selbst. Wir haben beispielsweise ein Standortranking gemacht, was im Wesentlichen eine ökonometrische Übung war. Das ist relativ nah dran an dem, was Sie neoliberal nennen können. Und da kommen dann eben auch entsprechende Ergebnisse raus, die aufgrund einer qualitativen Analyse so wahrscheinlich nicht herausgekommen wären. Aber wenn Sie bestimmte quantitative Daten aggregieren und das durchlaufen lassen, kommen bestimmte Dinge dabei raus. Dann sieht man, wie Bundesländer in so einem Ranking hoch und runter gehen. Da das nicht wirklich für die Leute greifbar ist, da es am Ende auch keinen Text gibt, der dahinter steht, den man mal nachlesen könnte, ist man relativ schnell dabei, eine Sache zu produzieren, die man so nicht machen sollte. Wir machen heutzutage diese ökonometrischen Rankings nicht mehr, sondern wir machen im Kern qualitative Rankings, die wir allenfalls quantitativ verdichten, einfach um eine Art Eyecatcher zu schaffen, um die Leute dazu zu bewegen, hinzugucken.
Leif: Aber wie erklären Sie sich diesen öffentlichen Furor gegen die Stiftung? Ist das von Ihnen insistiert? Nach Bertelsmann kommt ja heutzutage fast nur noch Liechtenstein. Lesen Sie sich die Homepages durch, hören Sie, was auf Kongressen berichtet wird – da herrscht ein unglaubliches Potenzial an Aggression. Woher kommt das?
Janning: Ein dicker Baum zieht viele Hunde an, die gerne mal dranpinkeln möchten. Bertelsmann gehört zu den großen Unternehmen. Und die Bertelsmann Stiftung hat den gleichen Namen wie eines der großen Medienunternehmen – ist aber von dem Unternehmen völlig unabhängig. Das teilt sich nicht jedermann gleich mit. Es ist natürlich auch praktisch zu glauben, dass dieses so eine Art Vorfeldorganisation ist. Das passt in die Stamokap-Philosophie rein. Deswegen wundert es mich nicht, dass viele natürlich gar nicht so genau hinsehen möchten, was man da eigentlich macht, sondern es reicht ja zu wissen, welches Etikett drauf steht. Dann weiß man schon, was die machen. Ich glaube, das ist verständlich, aber falsch.
Leif: Höre ich heraus, dass Sie schon eingesehen haben, dass Ihre Kommunikation in der Frage als Akteur nicht so optimal war, dass sie sich künftig intellektuell auseinandersetzen wollen?
Beispielshaft transparent
Janning: Wir müssen künftig offensiver kommunizieren. Wir dürfen uns vor allen Dingen nicht gefallen lassen, dass Leute mit wirklich völlig halbgaren Geschichten versuchen, unsere Arbeit in Misskredit zu bringen. Wir sind mit dem, was wir machen, aus meiner Sicht beispielhaft transparent. Wir werden auch noch transparenter werden. Wir werden also zusehen, dass man wirklich alles nachlesen kann. Nur die Mühe macht sich kaum einer. Deswegen werden wir das, was wir wirklich machen, auch kommunikativ noch stärker verdichten müssen, um dann auch dagegen zu halten, wenn Leute versuchen, unsere Position in der politischen Debatte dadurch zu diskreditieren, dass sie uns unterstellen, wir seien Konzernagentur oder ähnliches.
Machnig: Ich kann vielleicht einen Betrag dazu leisten, weil ich die eine oder andere Erfahrung mit Bertelsmann und der Stiftung gemacht habe. Ich will erst mal etwas Positives sagen. Danach komme ich auch zu Kritischem. Ich glaube, es gibt kaum eine Stiftung, die wie Bertelsmann in der Lage ist, Menschen unterschiedlicher parteipolitischer Couleur zusammenzubringen und ihnen eine Plattform zu bieten, etwas miteinander zu diskutieren, was sonst nicht diskutierbar wäre. Das halte ich für eine Stärke. Ich habe das mal strategischen Raum genannt. Eines der großen Probleme, die wir in der Politik haben: Alles findet in der Regel in der Öffentlichkeit statt. Alles wird sofort kolportiert. Ich finde, bei Bertelsmann gibt es Plattformen, wo es mal wirklich eine offene Debatte gibt, ohne dass man die Vermutung haben muss, das steht morgen in der Zeitung. Man hat wirklich mal sachorientiert diskutiert und jenseits des parteipolitischen Schaums vorm Mund. Jetzt das Kritische: Nach meiner Erfahrung geht Bertelsmann so: Bis ein Projekt endlich ausgesetzt ist in der Stiftung, ist man fast in der Rente. Das dauert unglaublich lange. Politik, die sich solche Entscheidungsprozesse erlauben würde, wäre nicht arbeitsfähig. Das ist das eine. Zweitens ist mir immer aufgefallen: Manchmal arbeiten die zu politisch, weil immer nur auf einen bestimmten Verwertungskontext gedacht. Und manchmal arbeiten die wie eine Unternehmensberatung, die so schöne Charts machen, aber keine adäquaten Lösungen bereitstellen kann. Ein gutes Politikkonzept könnte in Folgendem bestehen: Einerseits sachlich-fachlich zu argumentieren und gleichzeitig trotzdem an den Verwertungskontext zu denken. Dann kann eine Stiftung aus meiner Sicht sehr erfolgreich sein, denn sie kann Blockaden, die es auch in inhaltlichen Fragen gibt, öffnen. Peter Glotz hat früher das Bild vom Tanker für die SPD verwandt. Ich muss sagen, Sie sind ein Supertanker. Der Wendekreis ist so groß, dass ich sage, ihr müsst einfach schneller werden, weil ihr sonst mit Themen auf den Markt kommt, während die politische Debatte darüber schon längst vorbei ist.
Leif: Wie erklären Sie sich, dass Bertelsmann zu diesem Riesenpopanz aufgeblasen wird?
Huss: Weil so selten Kritiker eingeladen werden.
Machning: Absolut. Und weil es eben Bertelsmann ist, gibt es erst mal die Vorvermutung: Das muss interessengeleitet sein, weil das am Konzern hängt. Meine Erfahrung vom Innenleben her ist eigentlich sehr plural, auch wenn ich mir Entscheidungsträger dort anschaue. Es ist offen, es ist auch neugierig, allerdings manchmal – das ist meine große Kritik – zu langsam, zu spät und manchmal nicht auf den Anlass oder das Problem hin richtig ausgerichtet. Wenn das verbessert werden würde, liegt darin aus meiner Sicht eine Riesenchance.
Huss: Die Äußerung, dass die Stiftung heute weniger quantitativ und mehr qualitativ arbeitet, lässt mich befürchten, dass sie Teil des normalen Apparats in Deutschland geworden ist. Deutsche wissenschaftliche Beratung zeichnet sich ja dadurch aus, dass man irgendwelche 500-Seiten-Studien lesen muss und danach nicht mehr weiß, was eigentlich gemeint ist. Das klingt mir auch ein bisschen durch, wenn Sie sagen: Wir machen jetzt kein Ranking mehr, sondern wir bewerten jetzt qualitativ. Dann kann sich jeder rauslesen, was er will. Was in Deutschland fehlt, auch im Beratungszusammenhang und überhaupt im öffentlichen Raum, ist der Mut, auch mal eine richtige Spur zu ziehen, in die Zange zu hauen, zu provozieren, Widersprüche rauszulocken. Da war die Bertelsmann Stiftung bisher die einzige, die das mit Sachverstand konnte. Wenn die sich jetzt einreiht in die feine Art, vielleicht aus unternehmensstrategischen Gründen, weil man sich weniger angreifbar machen will, dann befürchte ich, dass es zum typischen Modell Deutschland wird: Wir wollen uns alle nicht weh tun, wir wollen alle einen Wein miteinander trinken. Und wir reden alle freundlich miteinander.
Leif: Könnten Sie analytisch eine Stufe tiefer gehen? Waran liegt das, dass man sich nur in den Armen liegt und nicht diese Pointierung zulässt? Wie könnte man mehr friendly fire in der Beratung organisieren?
Huss: Eigentlich ganz banal: Mehr Mut – bei den Auftraggebern, also in der Politik, aber auch bei den Beratern selbst. Ich muss nicht immer nur mit Konsensmüll in die Beratung ziehen, sondern ich kann ja auch mal sagen: Lass uns was ausprobieren.
Leif: Haben Sie mit dieser Haltung prosperierende Geschäfte generiert?
Huss: Ich hatte zumindest immer meinen Spaß dabei.
Leif: Herr Grunden, wie lautet ihre Analyse der Bertelsmann Stiftung?
Grunden: Die Attraktivität der Stiftung liegt ja darin, dass es in der Tat eine Institution gibt, wo man mal strategisch denken kann, auch mal Fantasie spielen lassen kann – etwas, was die Parteiapparate, ich weiß nicht, ob sie es jemals geleistet haben, aber jedenfalls nicht in der Art und Weise leisten, wie das eine solche Stiftung kann, die sich eben auch großen wissenschaftlichen Input geholt hat. Ich habe aber ein Problem mit Argumentation, es würden hier objektive gesellschaftliche Probleme einer objektiven Lösung zugeführt werden. Jedes gesellschaftliche Problem ist immer eingebettet in gesellschaftliche Konflikte, Normen, Werte. Und auch die Lösung eines Problems ist eingebettet in diese Konflikte.
Janning: Ich habe nicht von objektiven Problemen und objektiven Lösungen gesprochen. Das habe ich nicht gesagt.
Grunden: Naja, es ging schon darum, die großen gesellschaftlichen Probleme zu definieren und dann auch Lösungen dafür zu erarbeiten. Es ist auch okay, wenn Sie das machen. Aber politische Strategie würde jetzt bedeuten, aus Sicht einer Partei oder eines Spitzenakteurs, zu überlegen: Was bedeutet diese Lösung für mein Wählerklientel, für meine politisch-strategischen Möglichkeiten? Welche Lösung kann ich mir eigentlich leisten und welche eben nicht? Die SPD kann die Hartz-Reform eben nicht so machen, jedenfalls nicht so begründen, wie das gemacht worden ist. Man kann sich nicht hinstellen und sagen: Soziale Sicherheit ist passé, entweder wir modernisieren oder wir werden modernisiert. Das funktioniert für eine sozialdemokratische Partei nicht. Sie muss das mit Normen und Werten begründen, die zu ihr passen.
Leif: Professor Weingart, würden Sie sagen, dass Bertelsmann im Vergleich zu den institutionellen Beratungseinrichtungen einen positiven Beitrag leistet? Oder ist es aus Ihrer Sicht eher skeptisch zu beurteilen?
Weingart: Bertelsmann ist ein Think Tank. Die haben eine bestimmte Philosophie. Und diese Philosophie wird transportiert. Das Problem hier in Deutschland ist, wir haben fast keine anderen Think Tanks.
Leif: Woran liegt das?
Weingart: Frankreich hat auch ganz wenige, während die USA und England viel mehr haben. Ich glaube, das hat damit zu tun, dass bei uns der Sach- und Fachverstand in viel stärkerem Maße in den Ministerien, also in den exekutiven Verwaltungen, zu Hause war. Mit anderen Worten: Bei uns ist das System konservativer. Es gibt viel weniger gesellschaftlich engagierte Gruppen. Es ist vielleicht auch so, dass Bertelsmann deswegen so viel Kritik auf sich zieht, weil es bei uns noch zu wenige der gleichen Art gibt. In Amerika, wenn Sie die ganze Palette der Think Tanks nehmen, die es seit den 20er Jahren und noch früher gibt, da wird sich kein Mensch mehr darüber aufregen, dass Cato und Enterprise und wie sie alle heißen, im Geschäft sind.
Mehr Think Tanks für Deutschland?
Leif: Würden Sie sagen, dass dieses Modell der Think Tanks auf die institutionellen Beratungsgremien in Deutschland übertragen werden könnte?
Weingart: Nein, für die meisten der etablierten Einrichtungen nicht. Aber ich will hier eine Frage aufwerfen, um Spuren zu legen. Wir können ja einen Moment lang über die Nationale Akademie reden, also Politikberatung durch die Nationale Akademie. Da machen sich die Wissenschaftler nämlich große Hoffnungen, dass sie jetzt gewissermaßen wirkliche und richtige wissenschaftliche Beratung machen. Und sie treten in Konkurrenz zu einer weit gefächerten Beratungslandschaft, die sich im Übrigen in den nächsten Jahren auch noch weiter entwickeln wird. Da ist genau die Frage: Was können die Wissenschaftler tun, die in der Akademie wissenschaftliche Beratung machen wollen? Die andere Frage ist: Was erwartet die Politik?
Leif: Herr Spreng, wenn Sie das Bertelsmann-Profil vergleichen mit der Adenauer-Stiftung, die Sie auch sehr gut aus Ihrer politischen Praxis kennen. Wo ist da der Unterschied? Sind die politischen Stiftungen die Smasher in Deutschland?
Spreng: Ich glaube, die Bertelsmann Stiftung hat auch deshalb einen so einen hohen Rang, weil sie eine Plattform bietet, auf der man mit hochinteressanten Leuten unter Ausschluss der Öffentlichkeit diskutieren kann. Aber die große Bedeutung der Bertelsmann Stiftung hängt natürlich damit zusammen, dass die eigentlich für Politik zuständigen Stiftungen überhaupt nicht in Erscheinung treten und man häufig gar nicht weiß, was die mit den aberwitzigen Millionenbeträgen machen, über die sie verfügen. Mir sind im Verlauf der letzten Jahre nur zwei Dinge erinnerlich. Das eine ist die ohne Zweifel interessante Prekariatsstudie der Friedrich-Ebert-Stiftung, die auch politisch einiges bewegt hat…
Leif: Das war aber ein Unfall, dass die raus kam.
Spreng: Dann war es ein glücklicher Unfall. Und das Zweite ist das innerparteiliche Kampfpapier von Herrn Gerhard, dem neuen Chef der Naumann-Stiftung. Von der Adenauer-Stiftung höre ich gar nichts. Die Aufgabe der Stiftungen, die Debatte in Deutschland voranzutreiben, mit wirklich wissenschaftlich fundierten Stellungnahmen zu Zeitproblemen, zu wichtigen Fragen, davon höre ich überhaupt nichts. Da ist sehr viel Selbstbeschäftigung. Das hängt damit zusammen, dass diese Stiftungen häufig auch als Heldenfriedhof benutzt werden und demzufolge der Impetus nicht sehr groß ist, überhaupt etwas zu bewegen – vielmehr verwaltet man sich gewissermaßen selbst und ist damit auch zufrieden.
Leif: Was ist der Grund dafür – und haben Sie die Hoffnung, dass sich das ändert?
Spreng: Ich glaube nicht, dass es sich ändert. Denn ich sehe nicht, dass bei den Parteiführungen – das hängt ja auch mit den Parteiführungen zusammen, wie die ihrerseits die Stiftungen benutzen – ein Mentalitätswandel in Gang kommt. Die sind durchaus daran interessiert, die Stiftungen in diesem Dämmerzustand zu belassen.
Leif: Herr Janning, Ihre Einschätzung der Stiftung und die Analyse in der Öffentlichkeit sind doch interessant-widersprüchlich. Dort wird ja quasi Manipulation unterstellt, illegale Einflussnahme. Wie ist dieser Bruch zu erklären?
Janning: Ein Problem der Kommunikation haben wir gerade hier in der Runde gehabt. Wir haben von der Bertelsmann Stiftung gesprochen, aber immer Bertelsmann gesagt. Selbst Herr Weingart als Wissenschaftler hat immer gesagt: Bertelsmann. Wenn Sie Mohn-Stiftung hieße, wäre es einfacher, nur leider beißt sich das mit der Uneitelkeit des Stifters. Der will das nicht. Ich glaube, dass hier in der Tat eine Stiftung eines Unternehmens mit dem Namen dieses Ranges und dieser Bekanntheit ein extra Problem hat, ihr gesellschaftspolitisches Anliegen glaubwürdig zu vermitteln. Ich bin auch gern bereit, Herrn Machnig zu konzedieren. Ich kenne die Fälle, auf die er anspielt, dass wir an vielen Ecken zu langsam sind. Das hat damit zu tun, dass wir zum Teil in eine Rolle hineingewachsen sind, in der sich viele bei uns selbst noch zurechtfinden müssen. Zu Recht haben Sie die strategischen Räume angesprochen. Wir haben uns Politikprozesse sehr genau angesehen oder miteinander entdeckt, dass das eigentlich eine echte Lücke ist in Reformprozessen, dass uns die strategischen Räume, die man früher mal hatte, abhanden gekommen sind und dass man über Institutionen wie uns strategische Räume wiedererschaffen kann. Wir haben in der Tat schon jede Menge Gelegenheiten verpasst, genau das zu machen.
Machnig: Was ist Ihre strategische Antwort in der Geschäftsleitung auf die öffentliche Kritik?
Janning: Wir müssen als erstes begreifen, dass wir selbst zum Teil einer politischen Debatte geworden sind. Das war früher nicht der Fall. Heute sind wir, auch wenn wir kein politisches Mandat haben und anstreben wollen, gewissermaßen ein politischer Akteur, der auch so wahrgenommen wird. Das heißt, wir müssen besser erklären, was wir machen, was wir nicht machen und warum wir das machen, was wir tun. Und wir müssen die Leute dazu bringen, dass sie sich sehr intensiv mit unseren Ergebnissen auseinandersetzen.
Gepostet von md unter 03:06
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